在企業(yè)中，無論做什么事，都有做得最好的人，也有最差的人。這就提出了一個非常重要的問題，我們是從“最好到最差”進行管理？還是從“最差到最好”進行管理呢？有人認為這是一個無足重輕的事情，只要我們將所有人都能管好，好、差的次序是不重要的。但是在很多情況下，管理確實與好、差的次序有著密切的關系，有時還是非常重要的關系。
從“最好的”開始？
銷售隊伍中業(yè)績的好與差是一目了然的，這是一個最能區(qū)分好差的環(huán)境。如果公司希望推廣一個新的政策、新的產品、新的銷售方法，你更關注好、差中的什么人呢？很明顯，多數情況下你會關心好的人。原因很簡單，因為你覺得如果連這些人都做不好，那么差的人不是就更干不好了嗎？這是一個看似合理的邏輯，但是就是這樣的想法，很有可能使我們的策略無法落實。
曾經有一家公司希望銷售人員嘗試一種新的銷售方式，對于公司來講這是要面臨很大風險的，因此下了很大的決心，希望能夠快速的取得一些成績，度過難關。為此，公司專門找了表現好的銷售人員談話，爭取他們的意見，并還推出了很有競爭力的激勵政策，希望這些好的銷售人員能夠起到帶頭作用。但是非常遺憾，盡管公司做了很多的工作、出臺了各種政策，這些人并沒有按照公司的要求做，最終造成公司在改革面前進退維谷、步履維艱。類似這樣的情況是很多的，那些所依賴的人并沒有發(fā)揮他們的作用，究其根本原因有三點：
第一，銷售人員只愿意掙“容易掙”的錢，而不是多的錢。如果一個事情很簡單，并且能夠輕易的獲得收獲，而另外一件事情利益很高但是需要較大的努力，絕大多數的銷售人員都會選擇前者，而不會按照利益的多少進行選擇。這對“重賞之下必有勇夫”是一個諷刺，重賞是他覺得容易獲得的重賞，而不是需要付出較大代價的重賞，人的劣根性在這里暴露無遺。所以企業(yè)一定要認識到這一點，不要以為只要承諾給錢，所有的人都會往前沖。改革往往需要超額的付出，在對比現在與未來的艱險，很多的人會選擇前者，越是好的可能越是這樣。
第二，今天比明天重要。公司重視明天，不代表員工也重視明天，越是好的銷售人員把今天看的越重，因為這是現實的利益，對于已經站在優(yōu)勢地位的人來說，今天永遠比明天重要，銷售人員尤其是這樣。
第三，能做好也不一定有帶動作用。公司希望好的銷售人員的成功能夠起到帶頭作用，但是事實并不是這樣，即便是有一些好的銷售人員取得了成績，也并不能對團隊起到極大的激勵作用，因為那些差的人感覺這是理所當然的，對他們根本沒有觸動。
從“最差”的開始
所謂最差的絕對不是不可救藥的，不可救藥的人只能被淘汰。我們這里所說的最差的，主要是指還沒有上路、需要提高，近期表現不佳的銷售人員。但是他們本質上是愿意干好的人。一個從本質上就不愿意干好的人就是不可救藥的人。同樣是上面的事情，如果從最差的操作，可能效果就會完全不同。比如可以選擇我們上面描述的那種最差的，這些人的數量一定是比好的多，而且普遍能夠接受公司的安排。只要公司的策略是正確的，同時能夠指導得法，依靠他們的努力一定可以取得不錯的成績，只是時間會長一些。但是這樣的效果是最有說服力的，一個讓所有人都認為最差的人都能夠完成任務，那么所有人沒有道理不完成任務，這樣的邏輯是最簡單，也是最有說服力的。為什么差的容易成功呢？原因也有三條。
第一，愿意改變現狀。不好的人都愿意改變現狀，對于那些已經落后的人來說，能夠有這樣改變現實的機會，絕對是一種鼓舞，特別是那些剛剛進入公司，需要徹底改變自己命運的銷售來說，更加的重要。因此從這個角度來看，那些現在表現差的銷售人員可能更加愿意投身到改革當中。這是我們應當清醒看到并要有效利用的。
第二，服從意識強。如果從服從意識上來講，業(yè)績不好的人有時候比表現好的更有服從意識，這可能是因為排名末尾的銷售人員有壓力感、負罪感，因此，公司的安排，他們的排斥狀態(tài)是最低的，也最容易從心理面說服自己。
第三，更有普遍性。好的永遠是少的，不好的永遠是多的，這也最是符合羊群效應，兩個不好的競爭，一定比“好的”與“不好的”競爭更加激烈，也更加能夠起到激勵作用。
第四，下得去手。由于本身就是不好的，同時人數又很多，如果改革中干的不好，管理者采取措施、進行處罰的時候絕對不會手軟，因此策略的執(zhí)行會非常的到位。如果是針對好的銷售人員，管理者往往會有所顧忌，遇到問題、困難往往心慈手軟，造成心理上的弱勢，反而事與愿違。
拉與壓的配合
管理中要注意“壓與拉”的結合。所謂的“拉”就是建立表率，所謂的“壓”就是淘汰。從“好到差”就是“拉”，從“差到好”就是壓。同樣的一件事情處理的角度不同起到的效果也是不同的。
光有“拉”沒有“壓”是不行的。就像我們上面談到的。希望一個表現優(yōu)秀的人起到良好的帶頭作用，有時候是行不通的。這種從上到下，從好到壞的拉動方式是缺乏壓力感的。因為，在很多人的主觀判斷中，好的就應當好，差的就應當差。另外，一個好人并不一定能夠帶動一批差的人。因為拉動往往需要被拉動的人有自我反思，尋找差距的意識，并以此產生強烈的改變欲望，才能產生拉動的作用。但是多數差的人自我反思的意識是比較脆弱的，特別是當用來比較的對象，是那些他們心目中最好的人的時候，是否真的能夠起到帶動作用，值得懷疑！
以壓為先導往往容易成功。從最弱的、最差的、最沒有經驗的、最不起眼的人開始，讓這些人成功往往具有震撼力，它的震撼力來源于對比他們好的人的壓力感。如果一個差的人能夠追上，甚至是超過在他們前面的人，可替代性的法則就會啟動，而可替代性是所有競爭的基礎，替代性越強競爭越激烈。所有人都不愿意被淘汰、被替代，特別是前面的人，那么競爭就會充分展開。而只要充分競爭，所有人都會被籠罩在壓力的下面，企業(yè)的改革就會獲得最根本的動力。這是符合客觀規(guī)律的，最起碼比拉力來的更直接。
拉、壓要結合。單純的只強調壓是不科學的，因為總會有人在壓的過程中成為英雄，是英雄就要表彰，就要鼓勵，他們從底層到頂層的表率作用，對任何人都是一種教育，一個學習的榜樣。正因為看到了榜樣的狀況，才使更多的人有了前進的欲望與信心。但是這些都是主觀的反應，不是客觀的事實，我們很難根據一個英雄事跡的感召去打造一個強大的團隊，還必須依靠剛性的壓的手段，就是要充分關注底層差的人，他們的進步將會對整個團隊產生巨大的壓力，這種壓力是獨立于個體的自我意識之外，是產自于客觀競爭的結果，它更加的真實、可靠，具有廣泛的持久性。壓是拉的基礎，拉是壓的提升！
