過去，行業(yè)的發(fā)展是碎片化的，由于競爭不充分，僅僅是產(chǎn)業(yè)鏈上的一個點(diǎn)就可以很好的生存，而隨著競爭的加劇，行業(yè)的競爭格局，將從“點(diǎn)”向“鏈”移動。合作養(yǎng)殖就是“鏈”級競爭的需要。我判斷未來幾年，合作養(yǎng)殖(尤其是合作養(yǎng)豬)模式將會出現(xiàn)爆發(fā)式增長，這將在很大程度上改變中國農(nóng)牧行業(yè)的競爭格局。影響的不僅是飼料廠、獸藥廠、經(jīng)銷商，在這過程中，還會有各種金融機(jī)構(gòu)、準(zhǔn)金融機(jī)構(gòu)的加入，也可能會有包括阿里的“螞蟻金服”這一類的準(zhǔn)金融機(jī)構(gòu)。當(dāng)然，合作養(yǎng)豬模式只是產(chǎn)業(yè)鏈的模式之一，大約需要5年的時間，三大產(chǎn)業(yè)鏈模式將初步形成，但能否成為三足鼎立之勢，尚需進(jìn)一步觀察。
一、三大產(chǎn)業(yè)鏈模式將初步形成
1、獨(dú)立產(chǎn)業(yè)鏈
我以前專門就“獨(dú)立產(chǎn)業(yè)鏈”的趨勢做過預(yù)判。什么是“獨(dú)立產(chǎn)業(yè)鏈”?其實(shí)，產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且恢贝嬖诘?，這里加上了一個“獨(dú)立“，是指企業(yè)完全以自己的力量進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的模式。在過去，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)鏈中每一個環(huán)節(jié)都有很大的發(fā)展空間，企業(yè)沒必要全部都去做，也沒有精力全部涉足。而今天不同了，由于競爭的壓力，單一環(huán)節(jié)獲利困難，只好向上下游延伸，因此，“獨(dú)立產(chǎn)業(yè)鏈”式的發(fā)展被很多有實(shí)力的企業(yè)作為重要選項。
“獨(dú)立產(chǎn)業(yè)鏈”的模式，好處在于可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的無縫對接，不受行情的影響，而持續(xù)進(jìn)行推動和發(fā)展。在某一個點(diǎn)盈利不佳的情況下，可以在整個集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)，也可以根據(jù)自己的需要進(jìn)行平衡。但缺點(diǎn)是，所有環(huán)節(jié)都是自己投資，資產(chǎn)過重，對于資本實(shí)力不強(qiáng)的企業(yè)，最好不要輕易嘗試，否則，等待你的可能是資金鏈斷裂，半生努力付之東流。
2、區(qū)域價值圈
這個概念很可能最先是我提出來的，但這種做法其實(shí)已經(jīng)初見端倪。這是一種基于產(chǎn)業(yè)鏈思維的合作模式，而非投資模式。“獨(dú)立產(chǎn)業(yè)鏈”是基于投資的強(qiáng)關(guān)系;“區(qū)域價值圈”是基于價值的強(qiáng)合作關(guān)系，資產(chǎn)之間卻是“弱關(guān)系”，對各個合作單元的強(qiáng)制性不夠，更多的是靠資源互補(bǔ)、能力互補(bǔ)、價值互補(bǔ)，甚至是靠組織領(lǐng)袖的個人魅力來維系。
“區(qū)域價值圈”的模式，好處在于資產(chǎn)較輕，便于淘汰那些能力和資源不足的合作者，可以不斷地引入更符合組織需要的合作者。但缺點(diǎn)是這種合作關(guān)系隨著各自實(shí)力的提升，不好平衡。而且，由于這種合作關(guān)系也是基于產(chǎn)業(yè)鏈的高度，需要一些參與者放棄一部分利益，所以，協(xié)調(diào)起來并不容易。那些愿意放棄一些利益的參與者，需要格局和遠(yuǎn)見來支撐。
“區(qū)域價值圈”的形成和運(yùn)作是否成功，更多的是依靠具有影響力龍頭-企業(yè)龍頭或圈子領(lǐng)袖，有一個逐漸強(qiáng)化的過程。一群實(shí)力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，即使是資源和能力具有互補(bǔ)性，但由于國人有“寧做雞頭，不做鳳尾”的思維，所以，難度很大。
3、分段外包產(chǎn)業(yè)鏈
這種模式仍然是基于產(chǎn)業(yè)鏈高度的商業(yè)模式設(shè)計，它具有三個特征：
自己不想做的外包
自己做不了的外包
重資產(chǎn)部分外包
做“獨(dú)立產(chǎn)業(yè)鏈”其實(shí)沒那么好玩的，不僅僅是資產(chǎn)過重的問題，還有專業(yè)能力的問題、精力的問題、政府資源的問題。要說實(shí)力和背景，在農(nóng)業(yè)或食品領(lǐng)域哪個還能超過有國家信譽(yù)背書的中糧集團(tuán)?寧高寧時代的中糧，提出了“全產(chǎn)業(yè)鏈”的發(fā)展理念和口號，在一定程度上，讓企業(yè)背上了很大的包袱。
“分段外包產(chǎn)業(yè)鏈”模式的核心是“有所為，有所不為”。能做好的，資源具備的，資產(chǎn)投入產(chǎn)出比高的，獲利豐厚的部分，由自己來做，而其它的部分找到合作者，同樣打造一個基于產(chǎn)業(yè)鏈高度的企業(yè)。合作養(yǎng)殖模式正是基于這種理念的一種發(fā)展實(shí)踐。
我研究了一下“溫氏”，它在最早期更像一個合作社，大家從溫氏的股權(quán)結(jié)構(gòu)上大致可以看出來，是抱團(tuán)的產(chǎn)物。后來，溫氏走過了相當(dāng)長一段的“獨(dú)立產(chǎn)業(yè)鏈”模式，在這一階段，“溫氏”能夠沉下心來，打好基礎(chǔ)，具備了較強(qiáng)的人才和技術(shù)儲備，也積累了進(jìn)一步發(fā)展的資本，所以，現(xiàn)在采取的其實(shí)是“分段外包產(chǎn)業(yè)鏈”模式，把一些沒有多少技術(shù)含量、投資規(guī)模較大的育肥階段選擇與養(yǎng)殖者合作的方式，形成了穩(wěn)固且風(fēng)險相對較小的“溫氏模式”。我認(rèn)為，“溫氏”模式，在中國會有更大的發(fā)展?jié)摿?。它不同于合作社模式，是因?yàn)?，在中國國，合作社模式更缺的是領(lǐng)導(dǎo)者和合作的理念。當(dāng)一個企業(yè)強(qiáng)大而又愿意分享的時候，部分外包是個很好的模式。
過去，很多財大氣粗的企業(yè)選擇做“獨(dú)立產(chǎn)業(yè)鏈”，或者是做一種小型的“獨(dú)立產(chǎn)業(yè)鏈”模式來獲取經(jīng)驗(yàn)，但實(shí)踐證明，“分段外包產(chǎn)業(yè)鏈”更容易抓住發(fā)展的機(jī)遇，也更有利于做好自己擅長的部分，當(dāng)然，也更有利于分散風(fēng)險。畢竟，養(yǎng)殖業(yè)是一個投資大、周期長、波動多、受外界環(huán)境影響大的產(chǎn)業(yè)，如何避險?保證能夠在艱難的行業(yè)困境中度過寒冷的冬天，是那些理智的企業(yè)家必須思考的問題和選擇。
二、合作養(yǎng)殖大爆發(fā)的行業(yè)背景
任何一個事物，能被稱為是“大爆發(fā)”一定有它的歷史和行業(yè)背景。
